Дмитрий Потапенко: «Надо конкурировать с баночкой супа»
— Как убедить руководителя компании в том, что людей на работе надо кормить?
— Никак. Кормить сотрудников руководителю должно быть выгодно, а значит этот вид деятельности не должен облагаться никакими налогами. Законодательной базы у нас нет, более того, она уничтожающая, а не стимулирующая.
— Но кто-то же кормит?
— Как правило, это делается на больших предприятиях, там, где много людей работает. Большинство заводов или бизнес-центров идут по пути организации собственного питания, 10% отдают обеды на откуп аутсорсингу. И тот, и другой путь имеют свои плюсы и свои минусы. Скажем, в первом случае закупается оборудование, нанимается повар, а потом оказывается, что повару не подходит оборудование, затем начинается хождение по мукам, по согласованиям, по всему тому, что называется законодательной базой Российской Федерации. Компаний же, профессионально занимающихся корпоративным питанием, единицы. Те, которые есть, почему-то, как я знаю даже по Нижнему Новгороду, считают, что на корпоративном питании предприятие должно терять, а значит нужны дотации. Такая национальная игра — дорого и богато. Но оно должно зарабатывать, а не терять. Предпринимателю должно быть выгодно внешнее корпоративное питание, а он выбирает внутреннее, потому что управляющие компании пропагандируют под словом «качество» завышенные расходы на стоимость питания. Комплексный обед из трех блюд должен стоить не более 50 рублей для компании. Найдите такое где-нибудь в Нижнем Новгороде, все цены под сотню минимум.
— Вы имеете в виду заводскую столовую?
— Имеется в виду столовая в бизнес-центре, либо заводская. По способу организации оба варианта не имеют никакой разницы, только по картинке: в бизнес-центре она дороже, а значит и обед стоит чуть выше.
— Чаще питание в бизнес-центре и на заводе все же отличается кардинально не только по картинке, но по ассортименту и цене.
— К шибко большому разнообразию приводит убежденность в том, что в бизнес-центре должно быть дорого и богато, что там работают одни топ-менеджеры «Газпрома». 90% сотрудников бизнес-центра — «офисный планктон», у которого зарплата ничуть не выше, чем у работяги на заводе. В скольких бизнес-центрах работает наша компания, практически столько раз мы слышим: «У нас бизнес-центр класса А, поэтому столовая должна быть класса А». То, что в этом бизнес-центре класса А работает колл-центр с девочками, зарплата которых составляет 12 тысяч рублей и для них комплексный обед за 100 рублей — это дорого, владельца не колышет. Должно быть красиво и дорого! Для кого? Это типичная ошибка. Продукт не должен нравиться владельцу бизнес-центра, он вообще не должен там есть. Пирожок не может удовлетворить всех, либо здесь какая-то ошибка во владельце.
— Какая столовая будет «работать» на клиента, а значит на ее организатора?
— Столовая недорогая, та, которая обслуживает быстро и соответствует санитарно-эпидемиологическим нормам. Иными словами, питание не должно отравлять. Когда начинают рассуждать о качестве, я всегда говорю: о качестве расскажите своим конкурентам. «Я делаю качественнее!». Качественнее кого? Пригласите одновременно двух—трех кейтеров, и пусть каждый хоть раз произнесет: «Мы качественнее!». Я вас уверяю — его порвут собственные же коллеги. Показатель не просто субъективен, это ложь, спекуляция на слове «качество». Как только произносится это слово — выгоняйте взашей такого предпринимателя. Что касается ассортимента, то разнообразие нужно для того, чтобы человека развлекать, но это никакого отношения к вкусу продукта не имеет, этот критерий можно только подгадать, но не надо за это просить денег — основная проблема наших предпринимателей. Ты обязан подгадывать за те деньги, которые ты уже получил.
— Клиент столовой не ждет разнообразия?
— Если вы хотите на этом зарабатывать, то должны понять, что основная масса сотрудников бизнес-центров и рабочих — она без изысков, а те, кто с изыском, они в другие места ходят. Четкая целевая аудитория, а не обслуживание и «випов», и «массы». Для «випов» — своя столовая.
— Как столовой конкурировать с быстрорастворимой лапшой?
— Не надо сотрудника уговаривать идти в столовую, ему должно быть это выгоднее, чем таскать туесок из дома. Просто считаем его расходы: стоимость «доширака», чая, бутылки «Кока-колы». Некоторые предприниматели на самом деле так и рассуждают — а давайте заставим! А нужно не заставлять, нужно предлагать альтернативу. Научишься конкурировать с баночкой супа из дома — будет тебе счастье. Принцип организации работы столовой должен также быть направлен на привлечение клиента. Мой бизнес-подход такой: клиента надо обязательно встречать, даже работягу в спецовке, просто надпись «Добро пожаловать!» не подходит — только глазной контакт. Получение заказа, сервировка стола, расчет, и еще кто-то должен сказать «До свидания!». Что касается площадей зала — не надо уходить в гигантизм, логика «нам это досталось» не работает. Если площадей много, нужен человек, который их будет мыть, а это дополнительные расходы, которые нужно будет включить в стоимость обеда. То же самое относительно постановки оборудования. Подрядчик не будет за вас думать, а поставит вам самый дорогой парконвектомат. Чтобы вы знали: я не покупаю новое оборудование, а только годичной давности, которое не хуже. Либо вы выключите из головы, что должно быть дорого и богато, либо вас выключат ваши клиенты — они просто не понесут вам деньги.
— Несмотря на трудности с законодательством, отрасль корпоративного питания в России развивается?
— Слишком много регулирования, поэтому она не развивается. К тому же нет игроков. Она стагнирует и будет стагнировать.
— Наименее бесперспективные сегменты?
— Так называемый «столовский» кейтеринг: поминки, свадьбы. Это «мертвое» подразделение. Праздновать там же, где работаешь, — люди стараются уходить от этого.
— А школьное, армейское питание?
— К нему подход государев, и там все очень жестко, нет свободного рынка и входа на этот рынок, он закрыт колючей проволокой.
— Сколько у Вас столовых сегодня, их оборачиваемость и чем Вы кормите людей?
— В общем по стране у нас 80 объектов, которые расположены в восьми федеральных округах. У меня три брэнда — «Ресторанчик — настоящая рыба», «Ресторанчик — настоящее мясо» и «Пицца Уно». Основной мейнстрим — картошка с рыбой, картошка с мясом и пицца, а вокруг него уже наворачиваются супы, салаты. Столовые на предприятиях именно этим мейнстримом и пользуются. Есть фабрика-кухня, за счет этого гибкость и получается. Суммарно мы обслуживаем шесть тысяч клиентов в день, среднестатистическая столовая на 250 мест, оборачиваемость 4—5 раз. Вообще, меньше 200 чеков нет смысла открывать столовую. Такое количество должна обслуживать «тетя Клава», приходящая со стороны, а фабрику-кухню стоит делать, если предприниматель думает о развитии.
— Как развиваются ваши заведения в Чехии и Болгарии?
— Там точно такие же «пивняки», есть своя специфика и ограничения, но все гораздо проще и никак не транспонируется с нашей системой: арендная ставка офиса в центре Праги девять евро за квадратный метр, подключение коммуникаций за счет государства, о проверках оповещают заранее, к налоговому инспектору очереди нет. В этом году я запоздал с годовым налоговым отчетом, пошел в инспекцию и написал заявление с просьбой сдать отчет через три месяца. Мне ответили — да, пожалуйста! Продуктовая линейка формируется за счет просчитывания логистики и только, т. е. я не везу помидоры из Испании, потому что это далеко, а покупаю их во Франции. Естественно, учитываются предпочтения местных граждан, и при этом у меня нет постановления «Покупай пражское!».
— Где вам проще развиваться: здесь или там?
— Я планирую развиваться и здесь, и там. В России, к сожалению, процент ставок по кредитам стал запредельным, поэтому сейчас здесь физически бессмысленно развиваться. Хотя сам процесс идет быстрее, так как в объеме можно заработать больше, но при большем риске.
СПРАВКА. Дмитрий Потапенко, управляющий партнер инвестиционной группы Management Development Group Inc., управляющий партнер розничных сетей «ПродECO» и «ГастрономчикЪ», ресторанных сетей «РесторанчикЪ. Настоящая рыба» и «РесторанчикЪ. Настоящее мясо», строительной мастерской ECOnomСтрой www.BiZst.RU, информационно-аналитического портала www.WallMart.RU. Заместитель председателя комиссии правительства Москвы по инфраструктуре сетевых услуг и торговли. С 2003-го по 2005 г. — генеральный управляющий розничных сетей «Пятерочка» и «Карусель» Центрального Федерального округа.
Редакция благодарит компанию EVENT MAKE за помощь в организации интервью.
"Биржа" № 15 от 27 апреля 2010 года