Религия успеха

Возле успеха

Почему бизнесу не всегда гарантирован успех? Ведь многие обращаются за опытом к мировым лидерам, а другие руководствуются советами дорогостоящих консультантов, третьи штудируют профессиональную литературу. Однако еще на этапе закладки принципов построения сетевых и не сетевых объектов, предприниматели часто допускают грубые стратегические просчеты, которые впоследствии приводят к экономическому фиаско.

Дмитрий Потапенко, который создавал с нуля не одну успешную торговую сеть, убежден в значимости осмысленной бизнес-цели. Выступая перед аудиторией, он часто цитирует слова фельдмаршала Карла фон Клаузевица: «Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами». Итак, стратегические цели являются базой для будущего лидера!

Во-вторых, Потапенко обращает внимание на месторасположение предприятия. По его словам, Россия — страна, вокруг и внутри которой расположились семь экономических государств со своими специфическими законами бизнес-успеха. Это государство «Московия», государство «Санкт-Петербург», государство-остров «Калининград», государство — правый форпост «Владивосток», государство «Российские регионы» и сопредельные Украина и Кыргызстан.

Все государства похожи, однако у каждого есть своя специфика. Например, как можно вести речь о магазинах-дискаунтерах в российских регионах, когда главный принцип этого формата — низкие арендные ставки. В Праге за площади под небольшой дискаунтер собственник получает всего 9000 у. е. в год! В провинции же арендная стоимость квадратного метра в месяц может достигать 450 у.е. А ведь многие считают, что раз получается организовать дело в Калининграде, то его модель так же успешно заработает и во Владивостоке. Однако неудачное расположение, отсутствие концепции, неразвитость торговых сетей, путаница в форматах, несоблюдение стандартов, завышенные издержки на внешнее оформление — это на сегодняшний день основные ошибки торговых предприятий в российских регионах. Нижний Новгород, кстати, по мнению Дмитрия Потапенко, ничем не выделяется из линейки российских регионалов.

Возле дома

Если вы решили или уже построили некую торговую точку в регионе, то после определения стратегических целей и задач нужно понять, какой путь к успеху для вас самый короткий. Здесь начинать надо с формата. Правильное деление на форматы по Потапенко, это магазины возле дома и гипермаркеты. До одних можно дойти пешком, до других добраться на транспорте. Внутри они делятся на бизнес- и экономформат. Элиту же обслуживают единицы. Другие форматы в России практически не существуют. Кстати, именно формат «возле дома» самый непотопляемый и самый быстро окупаемый на сегодняшний день в России. Только с небольшой оговоркой: если он правильно расположен.

Итак, как же посчитать поток магазина возле дома? Выберите любое место, очертите циркулем вокруг этой точки круг диаметром в 800 метров и посчитайте в этом радиусе количество квартир. Обратите внимание на нюансы! К примеру, ступеньки при входе в магазин отнимают 15% возможной прибыли. Торговые площади, расположенные на втором этаже, отбирают обычно 60%. Дорога, проходящая в круге, отрежет все 80%, так как будет отсекать покупателей. Не стоит надеяться, что вашими клиентами станут автолюбители. Из проезжающих мимо редко кто захочет вырулить из потока машин, а затем обратно в него вклиниваться. Соседство с парками, озерами сулит полный крах! Кроме любителей пива (и то в летний период) в такой магазин никто не пойдет. А вот пограничные конкуренты отъедают, как правило, всего лишь 5—7%.

Спорным считается вопрос, содержать или не содержать парковочные места перед магазином формата " возле дома«. Ведь основной клиент приходит пешком, а места часто используются местными жителями лишь под ночную стоянку. Знаете, почему лидерами российского рынка сегодня считаются «Эльдорадо», «Магнит», «Евросеть», «Перекресток» («Пятерочка») и «Ашан»? Главное слово — сеть.

Есть три стратегические причины создания сети. Стратегия выживания, так как в сетевых структурах постоянные издержки и управление ложится на большое количество объектов. Стратегия диверсификации позволяет в холдингах выделение одного из направлений бизнеса в самостоятельное. При поддержке, но не давлении со стороны иных структур холдинга это дает «синергетический» эффект. Стратегия инвестирования означает вложение временно свободных или привлеченных средств под более высокую доходность. К сожалению, сегодня в России сетевая торговля занимает только 8% рынка реализации продуктов питания.

Возле людей

Мечта Дмитрия Потапенко — создать сеть магазинов без людей, вернее, без обслуживающего персонала. Лучшие показатели, которых он смог достичь в своих сетях, это 13 человек в две смены на 250 кв. м. Тем не менее, издержки на содержание персонала достаточно высоки. Кроме того, сегодня наблюдается тенденция стремительной смены персонала. Например, в Москве текучка достигла уже 270%, идет гонка повышения заработной платы, предприниматели переманивают персонал, тем самым повышая свои издержки. Количество людей, убеждает Потапенко, необходимо сокращать за счет автоматизации многих процессов. Кстати, в Германии под Дюссельдорфом уже работает гипермаркет MetroFuture Store, где умная тележка считывает стоимость положенных покупок, запоминает предпочтения клиентов и автоматически снимает деньги со счета. Правда, в России даже со штрих-кодами пока тяжеловато. Для сравнения: в бедной Болгарии уже давно не существует должности товаровед, однако есть понятие электронный оборот. И нам в России необходимо стремиться к этому. Правильно, чтобы заказ товара осуществлялся из центрального офиса программой, а не множеством людей на складе и не из магазина. Статистика лидеров рынка говорит, что в сетевых магазинах общие издержки, включающие все, не превышают 9—13% от оборота. И все потери в сетях — это всего 0,13—0,7% от оборота.

Чтобы достичь хороших результатов сегодня, дает еще один совет Дмитрий Потапенко, нужно работать с персоналом как в советские времена. Обязательно внедрять систему мотивации менеджмента, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа. Каждый сотрудник должен знать наизусть ценности компании. Это может быть прописано в кодексе, например: «Мы привержены делу компании и открыто гордимся тем, что работаем в ней. Мы верим в успех и настроены на достижение победы. Мы все создаем результат и т. д.» У каждой сети должен быть свой собственный учебный центр, пусть это даже будет небольшая комната. Подбор персонала нужно осуществлять строго по отлаженному бизнес-процессу. Все результаты должны быть заархивированы и занесены с электронную базу данных. И, безусловно, сотрудников необходимо мотивировать, причем не всегда деньгами. Старая доска почета еще никого не подводила. И наконец самое главное, что делает лидера лидером. Лидер должен быть впереди, вести людей за собой и быть рядом с ними.

Для Дмитрия Потапенко успешность не определяется дорогими костюмами и кабинетами за семь: замками, его можно встретить на разгрузке товара, за кассой или за прилавком. Ставить цель, мотивировать, контролировать и достигать успеха — вот заповеди для желающих быть лидером!